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时间怎会溜得这样快？未到午后则夜幕既来。六月未至而腊月已在。天啊，光阴飞逝如箭快。”— 苏斯博士
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难以想象任何人能够像您一样理解您的企业，更不用说接任您的职位。但不可避免的是，未来终有一天您的企业将由新一代领导者来掌舵。
选择下一任 CEO 是家族企业最重要的决策之一，这一决策将深刻地影响企业的绩效，也决定着家族企业能否长久传承。
然而，有效的领导者继任规划是需要时间的。正如苏斯博士所言，企业对未来领导层所进行的规划，永远不嫌太早。这意味着，这一整套工作从现在就应该开始。
遗憾的是，许多家族企业没有制定完善的继任战略，因此无法为迎接这一重大变革做好准备。例如，我们的研究发现，全球 42% 的家族企业领导者表示他们的继任规划是非正式的，而32% 承认他们的继任方式是被动实施的，而非主动规划的。
继任规划的缺失可能是由于多种原因造成的。首当其冲的是企业日常经营的现实压力，包括市场压力、运营挑战和增长机会，这些往往已经占据了CEO的全部注意力。相比之下，继任规划看起来是一件不紧迫的议题，远远比不上手边上迫在眉睫的各种挑战和机遇需要先行关照。
此外，作为在任CEO，您可能与企业存在深厚的情感联系，特别是如果您本身也是家族的一员。同时，您还需管理领导层转型中固有的复杂家族动态，处理潜在内部继任者之间的紧张关系，以及当您考虑外部继任者时所可能引发的争议。这也可以解释为什么许多CEO选择一再推迟继任规划。
然而，拖延继任规划不仅风险巨大，还有可能影响企业的长期成功。领导层继任是一个复杂且要求严谨的过程，而这个过程往往以年为单位。及早规划不仅是为了有所准备，更是为了给企业创造更多的可选项。
可以将继任规划视作相当于开发新产品或进入新市场的过程。对于这类关键的战略项目，您一定不会等到最后一刻才开始行动，而是会提前调研、规划、测试和完善。继任规划同样需要如此规格的战略性推进。
尽早规划可以帮助您识别并培养来自家族内外的多位候选人，建立多元化的领导层人才储备。如果您选择家族内部继任，便可拥有充裕的时间在风险较低的环境中对这些候选人的能力进行检验和培养。这种战略规划不仅能增强各个利益相关方对继任过程的信心，还允许企业有条不紊地解决知识或经验上的差距，以确保领导层的顺利过渡。
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从现在就开始规划CEO 继任规划是一个长期任务，需要提前打好基础，才能挑选出在未来带领家族企业的优秀领导者。关键的第一步是明确继任的需求、规则和流程，让董事会达成共识，并建立一个前瞻性的领导力画像，以指导候选人的选拔与培养。 |
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拓宽人才筛选范围继任规划之目的在于遴选一批能够长期维持公司高效运营的内部高潜人才，但也不能完全排除外部候选人。内部人才通常在文化契合度和价值观等方面更具优势，而外部人才可能带来不同的技能和新视角。关键在于根据企业自身于当前和未来的需求，来评估并选择最合适的领导者。 |
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正面应对敏感问题没人愿意谈论将要由谁来接替自己的位置，尤其是在家族企业中。然而，为了企业的健康发展，这是一个必须被正视的问题。最好的继任计划是在董事会和现任 CEO 之间坦诚合作，制定计划、评估绩效、预测未来需求，并为潜在的候选人们提供指导。 |
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为CEO继任的成功奠定基础明确企业文化与核心价值观 设定符合企业当前和未来需求的标准 设定明确的时间框架 建立完善的评估体系 持续培养内部人才 为未能成功晋升CEO的候选人提供职业发展计划 制定紧急情况下的继任应对方案 持续跟踪与优化 |
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与经验丰富的领导力咨询公司合作CEO 继任规划并非日常事务，即使是经验丰富的董事会成员，在其整个职业生涯中可能也只经历过两到三次 CEO 继任。然而，这又是董事会所面临的最关键决策之一，对企业的未来影响至深。
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继任是每一个家族企业都不得不面对的挑战。其中之关键在于及早筹划、科学推进，构建一个既服务于家族利益，又有助于企业长远发展的继任机制。
领导力的传承不是自然发生的结果，而是需要有意识地、战略性地精心打造。企业未来的成败，正取决于您今天所奠定的基础。
莫待为时却已晚。现在就开始。
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